Сергей Мазурик

ОПТИМИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Это часть вторая статьи «Системы управления». Первая часть здесь.

1. ЦЕЛИ ОПТИМИЗАЦИИ

Прежде чем начинать реорганизацию, нужно понять, чего мы, в конечном счете, хотим достичь.
На мой взгляд целью любой оптимизации управления должно быть:

           1. ОСВОБОДИТЬ ОТ РУТИНЫ ЛЮДЕЙ, ОТВЕТСТВЕННЫХ ЗА СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ.

Приоритет любого бизнеса - достижение целей с минимальными усилиями. А для этого кто-то должен постоянно работать над достижением этих целей: иметь для этого время и ресурсы.
Но если вывести руководство из основных процессов, убрать у них функции согласований и разрешений, они могут оказаться недостаточно информированными для принятия важных оперативных решений поэтому вторая цель оптимизации:

 2. СДЕЛАТЬ БИЗНЕС МАКСИМАЛЬНО ПРОЗРАЧНЫМ.

Конечно, у любой оптимизации бизнеса могут быть и другие цели, такие как сокращение издержек, увеличение доходов и так далее, но это будет уже оптимизация, в основном, производственных, а не управленческих процессов. А это уже тема для другой статьи, здесь же мы будем рассматривать только ту оптимизацию, которая относится к управленческой деятельности.

2. МИНИМАЛЬНОЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВО В ОПЕРАТИВНУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ

Очень часто, практически всегда, чтобы быть в курсе руководитель замыкает ключевые звенья бизнес-процессов на себя, участвуя в них непосредственно, или одобряя какие-то документы, решений или действия. При оптимизации работы компании нужно максимально сократить количество вертикальных связей и обращений на верхние уровни оргструктуры. Для этого можно использовать несколько управленческих приемов. 

2.1. ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Излишняя централизация замедляет работу и загружает руководство рутиной. Недостаточная же приводит к хаосу, особенно в организациях с нестабильными бизнес-процессами. Поэтому степень централизации всегда определяется предпочтениями собственников и топ-менеджмента. Оптимальность же централизации определяется загрузкой оперативной деятельностью - если высшее руководство погрязло в оперативке, централизация избыточна, если проводит рабочее время "в гольф-клубе" - недостаточна.
Но не только: компетентность высшего менеджмента также имеет большее значение: чем она ниже, тем больше стремление участвовать в оперативной деятельности или, наоборот, совершенно отстраниться от нее. Компетентный же руководитель организует процессы так, чтобы не требовалось «ручного управления», а наблюдение за «контрольными точками» давало полное представление о состоянии бизнеса.

На рис.1 показаны достоинства и недостатки децентрализации управления.

Рис.1 Достоинства и недостатки децентрализации

2.2. УМЕНЬШЕНИЕ УРОВНЕЙ

В большинстве случаев можно исключить из управления замов, администраторов и контролеров, тем более, что второй принцип оптимизации - «прозрачность» успешно решает большинство проблем, связанных с контролем и проверкой. Другой метод снижения уровней - сместить вниз по оргструктуре права подписи и утверждения различных документов и решений.

Рис. 2 Классические уровни управления бизнесом

Основные резервы находятся в оперативной зоне, а в небольших компании первые два уровня можно совместить с оперативным, что, впрочем, обычно и делается.

2.3. СТАНДАРТИЗАЦИЯ ПОВТОРЯЮЩИХСЯ РЕШЕНИЙ

Алгоритмы согласования могут быть сложными и многоступенчатыми, но они должны быть, по возможности, параллельными, сокращать обращения по вертикали и ограничиваться зоной ответственности владельца процесса. Принятие решений должно осуществляться по стандартным критериям и алгоритмам. В этом случае потребность в обращениях к руководству снизится на порядок. В зоне ответственности руководства останутся только нестандартные ситуации, которые со временем также будут стандартизироваться. Здесь главное «не перегнуть» - стандартизировать нужно только действительно повторяющиеся решения.
Стандартизация алгоритмов принятия решений имеет целью понизить уровень принятия стандартных решений и освободить руководство от рутинной работы, но для перехода на стандартные алгоритмы, которые могут исполняться в любой программной среде, нужно проделать большую подготовительную работу.

Например, для стандартизации решения по выдаче банковского кредита нужно стандартизировать:

- бизнес-процесс принятие решения по кредиту;

- требования к заемщику;

- требования к залогу;

- бизнес-процесс проверки клиента;

- коэффициенты для расчета параметров кредита и т.д.

Рис.3 Схема бизнес-процесса (пример) для разработки регламента принятия решения

И так по каждому решению, которое вы собираетесь стандартизировать и передать ниже по оргструктуре. И только потом принятие решений можно автоматизировать в любой подходящей ВРМ системе.

2.4. УПРОЩЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

При разукрупнении процессов и снижении уровня владельцев процесса, ускоряется принятие решений, а также снижается уровень вовлеченности топ-менеджмента в повседневную деятельность. Как следствие, повышается самостоятельность и инициативность руководителей второго и последующих уровней.

Упростить сложные бизнес-процессы можно следующими методами:
А. Сделать параллельными задачи, которые ранее выполнялись последовательно; 
Б. Вычленить из общего процесса не свойственные ему задачи: обеспечивающие, управленческие, и другие;
В. Разбить общий бизнес-процесс по тем участкам, где появляется отдельный законченный продукт;
Г. Разбить общий бизнес-процесс по тем участкам, где желательно сменить владельца процесса;
Д. Разбить задачи, требующие высокой квалификации на более простые операции, снижая требования к квалификации исполнителей.

Рис.4 Разделение бизнес-процессов

Часть бизнес-процесса слева от красной линии можно передать менее квалифицированному сотруднику – в ней находится только занесение данных. Тем самым упрощается довольно сложный и трудоемкий процесс, выполняемый высокооплачиваемым сотрудником. Это деление не только упростит контроль, но и удешевит его, заменив часть сотрудников на более низкооплачиваемых.

2.5. СТАНДАРТИЗАЦИЯ И АВТОМАТИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Стандартизация и автоматизация бизнес-процессов позволяет сократить время на выполнение работ, принятие решений и согласование документов. Кроме того, автоматизация позволяет повысить исполняемость процессов и сделать их полностью прозрачными. А если при этом используется веб-интерфейс, то прозрачность будет максимальной.

ВСЕ ПОВТОРЯЮЩИЕСЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ ДОЛЖНЫ БЫТЬ СТАНДАРТИЗИРОВАНЫ, АВТОМАТИЗИРОВАНЫ И ДИСПЕТЧЕРИЗИРОВАНЫ

Есть еще один резон внедрять автоматизацию: она значительно снижает себестоимость продукта. В первую очередь за счет увеличения скорости процессов и устранению конфликтов, а во вторую за счет снижения требований к персоналу и расходов на оплату труда.
Еще один аспект автоматизации: она повышает качество результатов каждой задачи, тем самым повышая качество конечного продукта. Иногда весьма существенно.
Автоматизация производственных линий дает еще больший результат, хотя и окупается намного дольше: такие линии стоят недешево. Но в долгосрочной перспективе автоматизация всегда дает значительный перевес в конкурентной борьбе.

Рис.5 Монитор процессов в автоматизированной системе управления бизнес-процессами

На Рис.5 приведен монитор процессов, исполняемых в компании. В любой момент времени все, у кого есть доступ, могут посмотреть состояние любого процесса: на каком он этапе, какой исполнитель сейчас с ним работает, нет ли просрочек и происшествий. Также можно получить любой отчет по любым параметрам за любой период времени. А корпоративный портал позволяет обмениваться сообщениями, ставить задачи и управлять календарями. При этом менеджменту компании нет необходимости замыкать бизнес-процессы на себя, а участие в оперативной деятельности сводится к минимуму. Это, в свою очередь, позволяет руководству сосредоточится на развитии, рынках, клиентах.
И на улучшении бизнес-процессов.
У руководителей среднего уровня появляется возможность активно участвовать в управлении бизнесом и проявлять инициативу.  Кроме того, такие системы позволяют управлять бизнесом дистанционно благодаря веб-интерфейсу.

Но ведь не все в компании может быть стандартизировано. Это правда, и в таких случаях применяется метод частичной автоматизации.

2.5.1. Частичная автоматизация бизнес-процессов

В этом случае автоматизируются только отдельные процессы или даже части процессов. Обычно все начинается с внедрения ERP-систем - они отлично справляются с задачей повышения уровня стандартизации в условиях, когда внедрение процессного управления невозможно или нецелесообразно. ERP-системы также вынуждают компании к максимальной стандартизации и регламентации, внедрению систем учета и отчетности. Все данные ERP-системы также хранятся в единой базе и могут быть получены в любое время всеми, у кого есть доступ. Внедрение ERP-систем также большая и сложная работа, который зачастую требует серьезной реорганизации бизнеса.
Можно ограничиться внедрением CRM-системы. Это значительно проще, но эти системы обеспечивают автоматизацию только в продажах и клиентских сервисах. Попытки встроить в CRM управление остальными бизнес-процессами, насколько мне известно, так никому толком и не удались. Даже процессов, связанных с продажами.
Впрочем, для многих компаний и этого бывает достаточно.

Рис.6 Стандартизация бизнес-процессов продажи в CRM

2.5.2. Стандартизация правил

При стандартизации правил все бизнес-процессы тщательно описываются и оптимизируются. А затем на основании этих описаний создаются необходимые регламенты, определяющие правила исполнения процессов, оценки их качества и процедур отчетности.
Правильно описанные и оптимизированные процессы позволяют точно распределить зоны ответственности и функции, а это значительно снижает энтропию в компании. Работа компании становится более упорядоченной и понятной всем сотрудникам.

Рис. 7 Пример описание бизнес-процессов в офисных программах

 Это тоже не маленькая работа, но все же она требует значительно меньше времени и денег. Часто путь к максимальной стандартизации начинается именно с описания и оптимизации бизнес-процессов.
Как правило, на этом уровне происходит формирование определенной корпоративной культуры, которая ограничивает произвольности в работе, отношения внутри команды складываются таким образом, что в коллективе не принято работать плохо. Это называется мотивацией среды.

3. ПРОЗРАЧНОСТЬ БИЗНЕСА

Эффективное управление возможно только в отрытой системе. Это, так называемый, принцип парашюта: управлять им можно только когда он открыт.

Прозрачность – свойство процессов, когда руководители могут наблюдать, контролировать и управлять, не участвуя в них непосредственно и не останавливая их.

Лучше всего соответствует этому условию стандартизированный и автоматизированный бизнес-процесс, исполняемый в веб-интерфейсе.
Важный вопрос: для кого бизнес должен быть прозрачным?
Ответ: для владельцев и топ-менеджеров.
И в дальнейшем мы будем говорить только об этой прозрачности, хотя многие факторы, влияющие на прозрачность компании для владельцев и руководства, делают компанию более прозрачной для всех: от работников до фискальных органов и кредитных организаций.
Прозрачность бизнес-процессов можно условно разделить на два основных уровня.

3.1. МАКСИМАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ

На этом уровне предполагается внедрение автоматизированных систем управления, максимальную автоматизацию производства, внедрение электронного документооборота и управленческого учета.
Сейчас много отличных BPM систем и программ электронного документооборота, которые позволяют не только диспетчеризировать процессы, но и автоматизировать множество управленческих дел от выписки накладных до сложных расчетов. А автоматизированные производственные линии к тому же существенно снижают затраты на производство. В таких системах все данные хранятся в единых базах данных и их можно получать в режиме on-line.

3.2 ЧАСТИЧНАЯ ПРОЗРАЧНОСТЬ

Еще один метод повышение прозрачности в проектных и функционально-ориентированных компаниях – внедрение систем электронного документооборота и управленческой отчетности. Даже если ограничиться только этим – это все равно повысит прозрачность бизнеса для руководства и снизит его вовлеченность в оперативное управление. Подобрать систему электронного документооборота не составит большого труда, однако, если вы собираетесь развиваться дальше в плане автоматизации, нужно подбирать такую систему, которая будет хорошо интегрироваться с BPM и ERP системами. То есть, нужно сразу выбирать полную конфигурацию, а приобретать и внедрять их можно поэтапно.

                  3.2.1. ВНЕДРЕНИЕ ОТЧЕТНОСТИ

Другие пути повышение прозрачности бизнеса: внедрение финансовой и нефинансовой (управленческой) отчетности по различным регламентам от часовой и ежедневной отчетности, до квартальных, ежемесячных отчетов и отчетов по завершению этапов работ. Обычно системы отчётности включают в себя следующие отчёты:

- Финансовые отчеты;

- Отчеты о продажах;

- Производственные отчеты, включая логистику;

- Кадровые отчеты.

Рис. 8 Структура управленческого учета

Рис. 9 Пример простой системы отчетности для небольшой компании

В приведенном примере отражена часть управленческой отчетности реального бизнеса. Есть еще отчеты по производству, складу, логистике, персоналу и т.д. Состав управленческой отчетности, уровень детализации, а также периодичность отчетов определяется собственниками и СЕО в каждом конкретном случае. Главное помнить, что затраты на сбор и обработку информации не должны превышать эффект от ее использования. Хотя оценить этот эффект бывает очень сложно.
Как ни странно, хорошо работает на увеличение прозрачности и такой инструмент как планерки, но на время их проведения останавливаются бизнес-процессы участников.

4. ЭТАПЫ ОПТИМИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

«К вершине горы ведет тысяча дорог» - говорят китайцы. Так и в бизнесе: успеха можно добиться при разных методах управлении и организационного построения, при этом в каждом конкретном случае есть более или менее успешные варианты решения. Но есть и решения заведомо проигрышные.
Как же найти правильный путь?
Единого рецепта нет, так как компании слишком разные, но общие правила можно определить.

4.1. УТОЧНЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Уточнение – это в том случае если стратегия есть. Если же она существует только в головах собственников или топ-менеджеров, то разработка.
Дело в том, что стратегия имеет свойство изменяться при детализации. То, что представлялось понятным на уровне смутных томлений, вдруг обрастает массой вопросов, проблем и неясностей – «гладко было на бумаге». Лидерам, приходится опускаться на исполнительский уровень и думать о том, как же все это напридуманное будет воплощаться. С одной стороны, это плохо, целеуказатель не должен обращать внимания на барьеры, иначе все останется «как есть», а с другой стороны планы будут более реалистичными. Здесь нужен компромисс между желаниями и реальными возможностями.
Понятно, что в современном мире не нужно заниматься детальной проработкой будущей пятилетки, но цели и приоритеты должны быть сформулированы хотя бы на уровне идеи. Нужно понять и зафиксировать: «что мы будем делать всегда» и «что мы не будем делать никогда». Зафиксировать, прежде всего в своем сознании, но и на бумаге тоже.
Ситуация или цели изменились – сели подумали, переписали. Наличие стержня придает развитию бизнеса целеустремленность и уменьшает энтропию.
Примерный состав стратегии можно посмотреть статье «Корпоративное законодательство».
Цели и приоритеты должны быть определены в продукте, технологиях, финансах и в отношении персонала.

Продукт – определить и описать продукт и его ценности для ЦА, рынки, целевую клиентскую группу, методы продвижения. Определить конкурентов и что вы планируете им противопоставить. (Только не пишите, ради бога, что ценности продукта заключатся в вашей крутизне и компетентности. Ценности для клиента – вот что важно).
Технологии – как будут производиться ваши продукты, технологии и их развитие, методы и способы, ключевые технологические приемы, оборудование и т.д.
Финансы – нужно определить цели в финансах. Понятно, что все мы стремимся заработать как можно больше, но нужно понять насколько много и как скоро. Нужно не только мечтать и фантазировать, но и попытаться смоделировать финансовую ситуацию.
Конечно, один удачно выпущенный конкурентами продукт или принятый правительством закон может спустить вашу финансовую модель в канализацию, но ничего, такова нынче жизнь, садимся и быстро корректируем стратегию вместе с финансовыми планами.
Люди -  нужно заранее понять какую кадровую политику вы будете использовать: проектную (набрали-сделали-уволили), аутсорсинговую, штатный персонал и в каком сочетании. Определить систему мотивации: долю постоянной части оплаты труда, политику в отношении социальных гарантий и льгот.
И все это минимальный набор, при необходимости нужно расширять состав стратегии и глубину проработки.

Разработка стратегии сложное дело, особенно в первый раз. Если не получается, зовите консультантов, стратегия – это та часть управленческой работы, в которой внешние консультанты бывают действительно полезными. Главное не ошибиться с выбором.
И еще, не пытайтесь разработать стратегию «камеральным» способом: выдали задание солидной фирме и ждем результатов. Лучший формат – это стратегические сессии с участием инициативной группы. Или даже всего коллектива, если он небольшой. Кроме того, создаётся вовлеченность сотрудников в развитие и определяются неформальные лидеры. При правильной организации это работает намного лучше, чем перетаскивание бревен на свежем воздухе.

4.2. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОСТРОЕНИЯ

По какому принципу вы будете начинать реорганизацию – это будет проектно-ориентированная компания, какова будет в ней функциональная и процессная части? Или это будет изначально функционально-процессная компания? Или чисто процессная. В общем, возможны варианты.
Здесь большое значение имеют личные предпочтения лидера.
Поставленных целей, в большинстве случаев, можно будет достичь при любом организационном построении. Вопрос в том, чего это будет стоить.
Здесь важно понимать принцип: чем больше стандартизирован и автоматизирован бизнес, тем меньше он зависит от персоналий. В организациях с низким уровнем стандартизации смена руководителя всегда маленькая, а иногда и большая, революция. При высоком уровне стандартизации сотрудники могут и не заметить смены СЕО.
О достоинствах и недостатках различных систем управления можно прочитать в первой часть статьи.
При этом нужно помнить: проекты позволяют сделать прорыв, но до́роги и порождают много хаотичности, функциональная структура стремится к бюрократизации, а процессная трудно изменяется.
Выбирайте наилучшее сочетание для вашего бизнеса в текущих условиях. Со временем жизнь покажет, насколько правильным был ваш выбор. Одна из главных опасностей управленческих решений в том, что последствия можно оценить только спустя некоторое время, иногда слишком поздно.
После того, как вы определились с оргструктурой, можно начинать реорганизацию.

4.3. РЕОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ

Есть два метода оптимизации: радикальный – все делается максимально быстро и решительно, и постепенный, когда реорганизация проводится поэтапно. И великое множество промежуточных моделей. Радикальный – это, по сути, полный реинжиниринг бизнес-процессов, когда практически одновременно изменяются и оптимизируются все бизнес-процессы, меняется структура управления и корпоративная культура. Радикальный метод дорог и рискован – мне не раз приходилось видеть, как инициаторы реорганизации отказывались от нее ввиду высокой стоимости, больших усилий и увольнения значительной части персонала. Нередко попытка реинжиниринга компании закачивается ее крахом. Особенно часто это бывает, когда реорганизация затевается в слабой рыночной или финансовой позиции.
Постепенный всегда заканчивает прогрессом, хотя и не всегда останавливается там, где намечалось - очень немногим компаниям удалось довести до конца запланированные изменения. Он более безопасен для компании, но будет продолжаться очень долго. Во-первых, потому, что, начиная с отдельных процессов, нельзя учесть всех последствий и при дальнейшем внедрении, приходится возвращаться к уже сделанному и вносить в него изменения.
А, во-вторых, часто ситуация меняется настолько быстро, что нужно вносить изменения еще до завершения реорганизации.

Продолжение статьи в части третьей. (Еще в разработке)