Сергей Мазурик

ПОРА ВЫХОДИТЬ ЗА РАМКИ

Казалось бы, о каком преуспевании может идти речь: на дворе бушует кризис, рост валюты, судорожные и непоследовательные действия властей, падение платежеспособного спроса и реальной экономики. Не до процветания!

Выжить бы.

На самом деле кризис – это ускорение перемен. И те процессы, которые в прошлом происходили медленно и незаметно, начинают развиваться стремительно и лавинообразно.

Мы зачастую не готовы не столько к самим переменам, сколько к тому темпу, с которым они происходят. Привыкшие к размеренному ритму жизни, мы миримся с недостатками, откладывая решение проблем на потом. И совершенно неожиданно вдруг оказывается, что такие привычные нам продукты не востребованы, рыночные ниши сужаются или исчезают вовсе, а себестоимость растет, несмотря ни на какие усилия и вложенные средства. Инвестиционные проекты, при ближайшем рассмотрении, оказываются не такими уж и привлекательными, а некоторые и откровенно убыточными. В общем, кризис на многое открывает глаза. И спасибо ему за это.

А этот кризис еще и особенный, переломный.

     «ДИНОЗАВРЫ» УХОДЯТ С РЫНКА

Не слишком очевидно, но ситуация в бизнесе постепенно меняется. Пока еще не массово, но начинают уходить с рынка «динозавры», еще недавно считавшие себя абсолютно неуязвимыми. Уходят те, кто создавал и развивал свой бизнес на «удачной приватизации», близости к власти и источникам кредитов. Уходят также и те, кто организовал свое дело на авантюрных, если не сказать откровенно мошеннических схемах.

Получать госзаказы и многомиллиардные кредиты оказалось намного проще чем строить реальные объекты и вести бизнес в условиях реальной конкуренции. Не помогают даже нанятые за громадные деньги зарубежные управленцы.

Компании, процветающие на близости к властям и дешевым деньгам, оказались не готовы к рыночному функционированию, сейчас это уже совершенно очевидно. И выживут из них немногие, в основном, те кто успел перевести свои активы в сферу пассивного дохода: вклады, акции, сдача недвижимости в аренду. А обеспеченный деньгами спрос, хоть и сильно уменьшиться, но все же останется.

И это шанс! Отличный шанс для тех, кто хочет и может развивать бизнес на реальных рыночных механизмах.

Это и есть возможность преуспеть.

Главное успеть!

Очень важно успеть подготовить и себя, и компанию к новым условиям работы.

К примеру, в одной известной мне компании, юристы не успевают оформлять новые договоры. Клиенты в очередь выстраиваются – ведь объем работы, хоть и сократился, но все же остался, а выполнять его оказалось некому. Конкуренты, выполнявшие эту работу ушли с рынка – не выдержали кризисных условий.

Проблемы, которые встали перед нами в кризис, появились не вдруг, не сегодня, и даже не в связи с кризисом – они давно дремали в организме компании как вирус. Кризис только активизировал, обнажил, и усилил их. А некоторые ошибки были заложены с  момента основания бизнеса. Генетические, так сказать.

Итак, вывод первый:

Кризис возник не вдруг – мы сами его подготовили всей своей предыдущей деятельностью. Вспоминайте: «Кому нужно это бюджетирование. Я и так знаю сколько денег зарабатываю. И сколько мне потребуется для развития.» А если бюджетирование и существовало то это был чисто формальный документ: вроде он есть, но никто с ним нормально не работал, и каждая строка бюджета не имела конкретной фамилии. А если и имела, то мотивация этого сотрудника была слабо увязана с показателями этой строки. И таких примеров в управлении любой компании можно привести множество: продукт, продвижение и продажи, стратегия, планирование, учет и отчетность, мотивация, бизнес-процессы и т.д.

Вывод второй:

Наиболее приспособленные получат новые шансы.

Все банально и общеизвестно, но с упорством, достойным лучшего применения, мы наступаем на старые грабли: как только волна кризиса схлынет, расслабляемся, считая, что раз мы пережили кризис, значит у нас все хорошо. И опять начинаем игнорировать ошибки: «Мы всегда делали так!» или «Это помогло нам выжить в кризис!». Ну и так далее. Да, раньше это срабатывало, может даже и в кризис помогло, но это не значит, что это правильно.

Понятно, что нужно делать выводы и анализировать ошибки, но это потом, а сейчас нужно выживать! И перед многими бизнесменами встает старый вопрос: ЧТО ДЕЛАТЬ?

Причем иногда встает очень остро, не до анализов.

Но проанализировать все-таки придется – именно эти ошибки завели компанию в сегодняшнее положение и повторять их в кризис очень опасно. Я бы сказал, смертельно опасно.

БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ

Тем не менее многие компании отказываются от анализа и просто начинают действовать. И в кризисных ситуациях применяется несколько базовых стратегий:

1. Уйти с рынка, или вообще из бизнеса. Кризис – хорошее время для реализации идеи «Пора отдохнуть». Иногда вынужденно.

2. «Залечь на дно». Но эта стратегия может применяться только теми, у кого низкая доля постоянных расходов и есть кое-какие резервы.

3. Уйти в стратегию низких издержек, снизив их до «прожиточного минимума» и крепиться изо всех сил. Но не все рыночные ниши позволяют применить такую стратегию, в некоторых она очень опасна – вспомните историю с дешевым «Ягуаром».

Все эти стратегии возможно имеют право на жизнь при определенных обстоятельствах, но это пассивные стратегии избегания.

По большому счету в живой природе существует только одна базовая стратегия, вернее, две составляющих одной стратегии, взаимно дополняющие друг друга – избегание неблагоприятных факторов и достижение благоприятных. Первая обеспечивает безопасность, вторая часть ориентирована на развитие. Применяя только одну из них, мы, возможно, выживем. Возможно. Если условия не станут уж слишком невыносимыми.

Но, как известно, лучшая защита – это нападение. В нашем случае это наступательная стратегия. Стратегия развития, стратегия преуспевания.

Кризис – лучшее время переосмыслить свой бизнес и улучшить его. Ваши клиенты перестали ходить в тематический ресторан, где ужин стоит половину средней зарплаты? Так может пора изменить концепцию? В связи с санкциями упали объемы перевозок их из Западной Европы?  Так может пора переместить транспорт в середину страны? Или даже на восток?

Я далек от того, чтобы в рамках этой статьи давать конкретные рекомендации конкретному бизнесу, но я хочу донести одну простую идею: пора опять выходить за рамки. За рамки привычного и такого уютного образа жизни.

Вы уже делали это когда начинали свой бизнес и у вас все получилось.

НА НОВОМ УРОВНЕ

Так почему же не повторить! Вспомните это состояние и вернитесь в него.

Но уже на новом уровне.

На самом деле для процветания бизнеса есть одно обязательное условие: уникальное торговое предложение. Такое, каким был в свое время первый электронный калькулятор.  Конечно, калькулятор был революционным изобретением, а они, как известно, каждый день не делаются. Но даже если вы не пришли к идее продавать хлеб уже нарезанным, или закрывать бутылки завинчивающейся пробкой, у вас все равно есть возможность сделать свой продукт уникальным.

Второе пришествие Стива Джобса ознаменовалось тем, что он довел до совершенства заурядный переносной проигрыватель и превратил его в легенду.

Ничего революционно нового, но все доведено идеала!

Плюс исключительно эффективное продвижение. Кто тогда мог подумать, что Apple будет зарабатывать основную свою прибыль не на компьютерах?

А ведь любой продукт можно довести до совершенства, главное, чтобы у него были рыночные перспективы. Какой смысл вкладываться в смазку для тележных колес? А уникальность продукта не обязательно должна быть в революционном открытии или изобретении. Уникальность может быть в цене, особых условиях использования, доставки, гарантии и тому подобное.

Короче говоря, ваше предложение должно быть уникальным и своевременным.

И это первый ключевой фактор преуспевания. И не только в кризис!

Вот только не всегда самые очевидные решения являются самыми правильными – каждая проблема имеет простое и элегантное… неправильное решение. Но если у вас нет годного рыночного продукта все остальные действия компании будут абсолютно бессмысленны – любое ваше действие только ухудшит ситуацию.

ШАГИ К УСПЕХУ

 Первое, что должен сделать любой предприниматель в кризис – это переосмыслить свой продукт. Понять тренды и модернизировать его. Возможно изменить. Или заменить. Здесь нет единых рецептов – определение продукта это всегда предпринимательский риск. А доходов, как известно, без риска не бывает.

Уникальное торговое предложение - это обязательное условие, но не достаточное. Для того, чтобы бизнес процветал и развивался, он должен быть отлажен как хороший оркестр. Должны быть все инструменты, необходимые для этого произведения, все музыканты должны знать и безукоризненно исполнять свои партии под руководством опытного дирижера.

Все это так, беда только в том, что музыку этого оркестра мы сможем услышать через несколько лет. Закон отложенных последствий, так сказать. Сейчас все выглядит вроде бы прекрасно: дирижер активно машет руками, все двигаются вроде бы в такт, в общем, все кажется нормально. Не понятно только почему зрители уходят из зала…

Последствия как правильных, так и неправильных решений в бизнесе нельзя оценить сразу – они всегда проявляются с течением времени. Иногда слишком поздно. И уж точно покажут себя в кризис, в самое неподходящее время!

В управлении бизнесом нет панацеи – важна слаженная работа всех без исключения инструментов. Но есть инструменты, с которых нужно начинать.

Второе – это продажи.

Собственно говоря, продажи – это не часть бизнеса, как думают многие. Продажи – это и есть весь ваш бизнес.

В тяжёлых кризисных условиях, когда конкуренты идут «ноздря в ноздрю» приз выиграет тот, кто сумеет лучше продавать. У кого лучшие продажники, у кого лучше реклама и маркетинг. Одна из главных ошибок в кризис – экономить на «продающих людях» и рекламе. Нужны лучшие продажники и маркетологи.  И кризис – самое время собирать такие команды: сейчас на рынке появляется множество специалистов, и среди них встречаются уникальные.

Третье – это команда.

Только не ищите «маститых» – обычно все их заслуги уже в прошлом независимо от возраста. Они склонны почивать на лаврах и пользоваться результатами прошлых трудов. Пусть конкуренты платят им большие зарплаты и космические бонусы. Лучше всего искать способных сотрудников не у конкурентов, а у клиентов, если это конечно B2B. В сегменте В2С выход один: создание – системы качественной подготовки и контроля работы сотрудников. Ну, и правильная мотивация, естественно.

Опять же, применительно к оркестру – он не может состоять из одних гобоев. И эффективная команда не может быть вся «энергичная и исполнительная». В ней нужны и генераторы идей, и конструктивные критики, и не сомневающиеся в приказах руководства надежные «середнячки». А вот «токсичные» и малоэффективные – все в сад.

Кризис, кроме всего прочего, еще и удобный повод поменять мотивацию. Сделать то, что давно откладывалось. Кому-то платим слишком мало, кому-то наоборот. А вот эти должности давно пора перевести на половинное содержание или вообще передать их работу на аутсорсинг.

Еще один фактор работы с командой, который на практике мало кто учитывает, – команда доверяет и охотно идет за тем лидером, который знает куда идти. И нужно стать таким лидером – донести до коллектива стратегические цели и планы их достижения, и оформить лучше всего это видением и ценностями компании.

Видение – это, наверное, единственный документ, разработку которого лидер не может поручить своим сотрудникам. Иначе это будет не его видение.

Можно, конечно, привлекать для этой работы консультантов и помощников, но только извне. Внутри компании именно лидер должен объявить и разъяснить свое видение будущего. И несмотря на весь скептицизм, с которым команда зачастую его принимает, это работает. Люди понимают, что компания идет в направлении ААА, а не в каком-то другом, и что в компании есть человек, который знает, как туда дойти.

Главное, чтобы все дальнейшие планы совпадали с этим видением.

А вот разработку, собственно, планов можно поручить соответствующим сотрудникам. План, хотя бы на ближайшие два года нужно-таки иметь. А если в компании нет традиций перспективного планирования, самое время их создавать.

ПОДВЕДЕМ ИТОГИ:

    1. Кризис дает новые шансы. Много новых шансов. И скоро мы увидим новых звезд, о которых ничего пока не знаем.

     2. Кризис – лучшее время для оптимизации или изменения продукта. Это могут быть или радикальные изменения, или не очень, но нужно обязательно посмотреть на свой продукт другими глазами.

     3. Кризис – хороший период для переосмысления и реорганизации бизнеса. Нужно обязательно сделать то что давно планировалось и откладывалось.

     4. Нужно поставить продажи и продвижение своих продуктов на недосягаемую для конкурентов высоту, и тогда успех и процветание вам точно будут обеспечены.

     5. И наконец, кризис – отличное время для оптимизации и сплочения команды.

 

Все это нужно УСПЕТЬ сделать в кризис, чтобы когда он закончится быть лучше всех в своем деле, и если успеете, ваш юридический отдел тоже будет перегружен составлением новых договоров.

Гарантированно!